Los centros educativos, como organizaciones qué son están cambiando sus formas de hacer, de saber hacer y de ser. Eso quiere decir que cada uno ha creado su propia cultura organizativa. Es cómo su carnet de identidad. Sus procesos y sus servicios se están desestandarizando, sus estructuras comienzan a diversificarse y a interrelacionarse y los cambios son cada vez más frecuentes dando pie a reorganizarse de diferentes maneras. La gestión es más participativa, hay un incremento de descentralización y un mayor interés por la mejora de la calidad de vida dentro del propio centro.

Estas líneas de cambio están conduciendo al centro a reflexionar sobre sus procesos y no tanto sobre sus resultados. La sociedad está reclamando ya un nuevo concepto de centro educativo y todo aquel que no sea consciente, llegará tarde al cambio estructural, interno y profundo que ya ha comenzado. Una de mis profesoras en mi carrera de pedagogía en la asignatura de organización y dirección de centros educativo, Quintina Martín-Moreno Cerrillo, personalizó en su profundo estudio desde la perspectiva de la teoría de la organización, un nuevo paradigma y modelo de centro educativo al que denomina versátil (Martin-Moreno.Q, 2010).

En su obra, realiza un estudio profundo y crítico sobre los paradigmas de la educación y su evolución, provocando nuevos modelos de liderazgo, organizativos, culturales que afectan desde su interior a nuevos cambios.

Aún persisten e influyen modelos y los principios de Taylor que si difundieron con rapidez entre las empresas de su época tras su éxito llevando a cabo producciones más rentables con productos industriales estandarizados. Su obra The Principles os Scientific Management de 1911 tuvo un gran impacto en el mundo empresarial y en las organizaciones en general. Sus principios defendían el incremento de la eficacia en fábricas y empresas con un carácter utilitarista basándose en dos principios básicos:

  • La división de trabajo en tareas especializadas.
  • La ordenación de esas tareas en una cadena de montaje.

Aplicando ambos principios se buscaba la mayor rentabilidad posible, es decir, la obtención del mejor producto, al menor costo y en el menor tiempo posible.

Así pues, las organizaciones educativas de la época se hicieron eco y se vieron influidas por aquel modelo racionalizando el trabajo y concibiendo a la escuela como una empresa donde se rentabilizaba todo. Esta influencia dio lugar a la organización de grandes centros educativos con estructuras uniformes y rígidas, la estandarización de los contenidos, un currículum explícito (ya hablaremos en otra entrada de este blog sobre el currículum explícito y el currículum oculto) centrado en la adquisición de técnicas instrumentales (lectura, escritura y cálculo) donde el niño debía amoldarse al centro donde se hacía difícil y extraordinario contemplar la atención a las diferencias individuales del alumnado en el desarrollo del proceso de enseñanza-aprendizaje.

Pero sus características que ahora describiremos nos siguen pareciendo familiares y de hecho aún perviven en muchos de los centros educativos de nuestro entorno.

  • Una uniformidad del programa de estudios que contrasta con la frecuencia en la que se suceden en la actualidad las reformas educativas (de fuera a adentro) en muchos países, sin llegar a profundizar los cambios desde dentro (interior del propio centro hacia fuera).
  • Una metodología dirigida a la enseñanza colectiva (clases magistrales donde todos los alumnos deben alcanzar los mismos objetivos)
  • Agrupamientos rígidos de los alumnos (edad cronológica matizado por el del nivel instructivo)
  • Aislamiento del profesor (un único profesor por aula)
  • La escasez de recursos materiales de aprendizaje
  • La uniformidad del diseño espacial y de la temporalización
  • Los controles evaluativos discontinuos en lugar de una evaluación continua.
  • Una dirección unipersonal
  • Insuficientes relaciones con su entorno

 

¿Creéis que perviven todavía? Al menos habréis identificado similitudes en muchas de ellas y esto también se debe a que desde un punto de vista organizativo, estas estructuras son más ventajosas para gestionar y controlar. Además, son estructuras relativamente estables y contribuyen a ser modelos rentables. Pero no es menos cierto admitir que este tipo de centro educativo tiene muchos inconvenientes en nuestros días y en la Sociedad del Conocimiento en la que vivimos: la normativa es toda una burocracia de la que profesores y directores no salen; aumenta la distancia social entre lo que se hace fuera y dentro del centro; las relaciones se llevan en términos de autoridad y jerarquía vertical y, la motivación se realiza por recompensas extrínsecas más que intrínsecas como pudiera ser la satisfacción en el trabajo y el conocimiento de sí mismo.

A pesar de ello, en la actualidad, el proceso de cambio significativo se ha comenzado evolucionando hacia una mayor flexibilidad organizativa.

Con estas premisas y a lo largo de generaciones, este contexto ha desarrollado pequeños entes culturales internos en cada organización dando fruto a un clima determinado que afecta hoy en día a la posibilidad y aceptación de grandes cambios sociales que harán que el centro subsista o desaparezca.

Sin pretender extendernos en el concepto en sí de cultura organizacional, la cultura escolar designa un conjunto intangible de variables, no del todo establecido, que afectan a las conductas y al aprendizaje en los centros educativos. Para quien quiera profundizar en este aspecto Beare, Caldwell y Millikan proponen un mapa conceptual de lo que es la cultura escolar y profundizando en el concepto de cultura, Kroeber y Kluckholn han recopilado numerosas definiciones. Además, Schein establece otras tantas.

El concepto de cultura institucional se interrelaciona con el de visión institucional. Es importante que esa visión sea fuerte y evolutiva para afrontar posibles cambios o nuevos desafíos que estimulan a todos sus miembros hacia su consecución. Una visión fuerte se establece explícitamente entre todos sus miembros las metas, objetivos, valores que deben dirigir su conducta que a través del tiempo en procesos de reflexión-debate alternados con procesos de acción-evaluación se irán conformado reafirmando su propia cultura organizacional.

La cultura escolar es objeto de continuos análisis.  Está integrada por personas con diferentes motivaciones que quieren conseguir una actuación conjunta. No basta con disponer de un listado de normas explícitas o un profesorado competente, es preciso enfocar la organización hacia un sentido de misión a través de un proyecto que incluya a todos, fomente el consenso, la tolerancia y la negociación siendo de estrecha correlación los conceptos de liderazgo y cultura organizativa.

Cultura y liderazgo, cuando se examinan con detenimiento, son las dos caras de una misma moneda y no se puede comprender realmente un concepto sin el otro (Schein, a, p.2)

Según una investigación de Handy (Handy y Aitken, pp.83-90) es posible observar cuatro modelos de cultura en las organizaciones en general y más en concreto en organizaciones educativas:

  1. La cultura del club
  2. La cultura de rol
  3. La cultura de la tarea
  4. La cultura de la persona

1. LA CULTURA DEL CLUB

Este modelo viene representado por una tela de araña dado que el miembro clave de la organización está situado en el centro y le rodean distintos círculos de influencia, siendo los más cercano al líder los de mayor poder. Las líneas de responsabilidad según sus funciones tienen menos relevancia que dichos círculos de influencia, funcionando como un club.

Su principal ventaja reside en la habilidad para responder de manera rápida a cualquier estímulo ya que la comunicación es de carácter personal y el poder está centralizado. Pero su mayor riesgo es la personalidad que tenga la araña (por ejemplo, que sea corrupta, inepta o con sus propios intereses ocultos al resto de miembros).

Este tipo de cultura es adecuada para situaciones de crisis porque funciona mejor un líder que un manager y para organizaciones entre 20-40 miembros donde aún no domine una formalidad en sus estructuras.

2. LA CULTURA DE ROL

Esta cultura se representa por una estructura de cajas o un organigrama donde cada caja se sitúa según sea su posición laboral y el nombre de la persona que lo desempeñe. La organización es concebida como una arquitectura lógica estableciendo relaciones de responsabilidades entre sus miembros.

Es una organización excesivamente formal, existiendo procedimientos de evaluación y controles de calidad estándares. Es segura y confortable, aunque al mismo tiempo es demasiado predecible para ser estimulante.

Sus dificultades son: instaurar cambios y tratar convenientemente las excepciones por lo que no favorece al espíritu de iniciativa. Sin embargo, es útil para organizaciones como la seguridad social cuyos objetivos prioritarios son la eficacia y la consecución de la justicia.

3. LA CULTURA DE LA TAREA

Se representa por una red, una matriz en la que cada conjunto de puntos agrupados representa a un equipo de trabajo. Es la cultura de proyectos. Cada equipo temporalmente se dedica a realizar un proyecto determinado.

Este tipo de cultura permite responder a los cambios con mayor rapidez que la cultura de rol, pero de forma menos individualizada que la cultura de club.

La “idea organizacional” de esta cultura es que un grupo o equipo de talentos o recursos debe aplicarse a un proyecto, problema o tarea.

Cada vez que cambian las tareas, cambian los grupos de trabajo, constituyendo nuevos equipos integrando habilidades individuales diferentes y compartiendo entre todas las responsabilidades. Es una cultura amigable que atrae a las personas competentes en su especialidad, manteniéndola cohesionada si necesidad de que haya una fuerte jerarquía ya que en lugar de manager surge la figura de coordinador o jefe de proyecto. Se estandarizan los procedimientos, pero a diferencia de la cultura de rol se basa en proyectos de trabajo mas que en procedimientos estandarizados y su objetivo es que haya un progreso realizando las actividades propuestas, más que en la evaluación de realizaciones ya finalizadas.

Necesitan una cultura con estrategias para la resolución de problemas (equipos de cirugía, consultorías, gabinetes) pero su principal inconveniente es el gasto que requiere tener distintos proyectos y profesionales competentes que puedan llevarlo a cabo.

Es sin embargo un modelo de cultura que se está llevando a cabo en muchos centros escolares que establecen la necesidad de diseñar y desarrollar sus proyectos de centro innovadores.

4. LA CULTURA DE LA PERSONA

A diferencia de los otros tres modelos, éste sitúa al individuo en primer lugar, constituyendo la organización un recurso para talentos individuales y muy apto para científicos, abogados, arquitectos, artistas o profesores de universidad agrupados en facultades.

Aquí el talento individual es lo importante, la organización requerida es mínima. No se usa la palabra manager, sino secretaria, tesorero, coordinador… y son perfiles temporales (jefatura de departamento, decanato de facultad) donde el poder es representado por el experto.

Las estrellas que detentan este tipo de poder se encuentran protegidas contra los que titulan la autoridad formal de la organización y los que controlan los recursos.

Pero en general pocas organizaciones desarrollan un único modelo exclusivo. En la práctica surgen distintas combinaciones de estos modelos dependiendo del tamaño que la organización tenga, la forma de organizar el trabajo, el entorno o la propia historia de la organización.

Siguiendo con el estudio realizado por Handy, los docentes de primaria se identifican más con el modelo de tarea y el que más rechazan es el modelo de cultura de rol.

Según los cuestionarios obtenidos se observa también que la manera de comunicación entre ellos se asemeja al modelo cultura de club porque predominan las conversaciones y comunicación personal e informal frente a otras más formales.

Sin embargo, los docentes de educación secundaria prefieren la cultura de rol donde tienen sus funciones académicas bien definidas, un flujo interdependiente de trabajo y divididas sus responsabilidades.

Así mismo, los miembros situados en escalafones intermedios como el departamento de orientación y servicios extraescolares prefieren la cultura de club dentro de una cultura de rol.

Queda abierta la investigación, a pesar de estudios realizado sobre cultura escolar, sobre la relación o relaciones entre cultura y rendimiento en los centros educativos, observando los estudios ya realizados sobre clima escolar y rendimiento (aspiraciones escolares del alumnado) y los análisis ya realizados sobre los efectos de las subculturas escolares internas y externas en dicho rendimiento.

Dichas subculturas son las propias del centro, las del profesorado y las del alumnado (véase los estudios realizado por Deal; Wolcott; McDill y Rigsby).

Si quieres puedes enviarnos tus respuestas respondiendo a este breve cuestionario:

 

 

             cuestionario cultura organizacional

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